早期的醫(yī)生都是經驗主義者，“放血療法”的流行程度曾經超乎想象，青霉素發(fā)明之后，只要看到頭腦發(fā)熱，很多醫(yī)生就會先給病人來上一針。但是“放血”究竟有沒有改善作用？青霉素又是不是適合所有感冒發(fā)燒的患者？這就是循證醫(yī)學一直力圖通過遵循證據來解決的問題。在管理領域推行循證思維更加難上加難，適合甲公司的管理方式，在乙公司推行就可能亂做一團。即便找到兩家只是大體相似的公司也是很不容易的，難怪管理者做決斷時要轉而主要依靠經驗、直覺甚至向上帝的祈禱了。

《管理的真相——事實、傳言與胡扯》（該書由湛廬文化策劃、中國人民大學出版社出版）一書，討論的正是這樣一些充滿悖論的有趣的管理現(xiàn)實。兩位作者杰弗瑞·菲佛和羅伯特·薩頓提出的解決方法是——保持開放的心態(tài)，多嘗試。在清華大學經管學院的新版MBA“管

理思維”課程中，楊斌老師帶領清華MBA2009F班的學生們，用演講、辯論和小組討論的形式，挑戰(zhàn)傳統(tǒng)管理理念，向半瓶子醋的管理“真理”說不，進行了一場關于管理中組織和人的思與辯。

小組一

偉大的領導者必須掌控公司嗎？

毫無疑問，喬布斯是當代最偉大的CEO之一，他的回歸把蘋果帶出困境，但是外界對他褒貶不一：有人批評他在蘋果內部掌控一切、獨斷專行。因此人們會問：如果沒有喬布斯，蘋果會走向哪里？這也引出了我要討論的話題——偉大的領導者必須掌控公司嗎？杰弗瑞和羅伯特認為：好的領導者的確能創(chuàng)造巨變，但也有很多例外情況是領導者所不能掌控的，比如世界經濟發(fā)展的趨勢、企業(yè)所處的市場環(huán)境等，這些因素有時會給公司帶來更大的影響；第二，很多失敗案例往往被歸結為領導的錯誤決策，這是因為人類總想把眼前混亂的信息

弄個清楚，是過度信任領導力的惡果。杰弗瑞和羅伯特認為，一個好的領導者要掌控公司，必須具備以下圖中所示6個方面的能力和素質。

我們認為下表中左邊的三項素質沒有爭議，分享榮譽、放眼未來、建設團隊和制度是領導者的必備品質。但是我們對右邊的三項都打了問號。

重要的事確實應該說得很明確并且反復強調。但僅僅“說”是不夠的，如果沒有合適的流程做保證，說的內容很容易走樣，不能在所有員工中達成一致的愿景。霸權思想則不一定會害了組織。在中國的市場環(huán)境下不乏這種例子：在公司處于困境的特殊時期，領導者近乎于專斷的行為往往會更有效，能更直接地讓公司走出困境。有很多現(xiàn)實的案例告訴我們，很多公司的領導者都在退場之后又不得不重回管理一線。怎樣保證退場有最好的效果，恐怕才

是問題的關鍵。

楊斌點評：領導力必須經歷一種升華，我一直在強調，作為一個leader，應該學會let them try。如果任何事情都親力親為，你可能是個本領高強的獨行俠，卻不是一個好領導。好的領導者能夠按捺住情緒，還要鼓勵和欣賞下屬的表現(xiàn)，這是優(yōu)秀領導力的另一個重要展現(xiàn)。

小組二

戰(zhàn)略注定決定企業(yè)命運嗎？

如果用Google在網上檢索“戰(zhàn)略”，會出現(xiàn)1.2億條信息，如果查詢“執(zhí)行”，只有不到一半的結果，5800萬條。在我們商學院學生研究的案例中，有60%來自于戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略真的那么重要嗎？戰(zhàn)略注定能決定企業(yè)命運嗎？

學生A：我覺得戰(zhàn)略的重要性毋庸置疑，在企業(yè)成立之初，如果沒有目標的話，我們都不知道這個企業(yè)究竟要干點什么。戰(zhàn)略在企業(yè)成立之初就決定了企業(yè)的發(fā)展方向。

學生B：云計算現(xiàn)在已經在IT業(yè)蓬勃發(fā)展了，其實20年前SUN公司就提出“網絡就是計算機”的概念，這跟云計算很接近，因為當時的條件所限，導致他們倡導的瘦客戶端一直不很成功。而現(xiàn)在的條件就成熟多了，再做類似的事情就比較容易成功。所以戰(zhàn)略也要根據當時的市場情況和社會發(fā)展情況來衡量。

學生C：我來說點不同觀點。說到戰(zhàn)略，大家都知道，最重要的可能就是低成本和差異化競爭，真正把它做好是非常困難的事，這才是一個企業(yè)真正成功的原因。所以對大多數(shù)企業(yè)來說，執(zhí)行力要比戰(zhàn)略重要得多。

學生A：可是如果沒有正確的戰(zhàn)略，都不知道要做些什么，那你怎么保證能把事情做對呢？

學生B：戰(zhàn)略對很多企業(yè)來說像指路明燈一樣，很多年之前，銀行業(yè)的高端客戶市場還沒有很好的培育和發(fā)展，招商銀行在其他領域做得并不是很好，但是他們就提出了要發(fā)展高端的個人客戶領域。一開始包括我跟很多朋友都不認同，但是他們一直在堅持做，到今天在個人用戶市場，招行做得非常好，外國銀行也看到這里的巨大商機，也在努力去追趕，但是沒有趕上。

學生D：企業(yè)所處的階段不同，戰(zhàn)略對于企業(yè)的重要性就不同。拿我自己的例子來說，2003年我決定做一個公司，認為呼叫中心這個行業(yè)在未來五到十年內會蓬勃發(fā)展，當時公司并沒有所謂的戰(zhàn)略，覺得好就去做了。我想也這也是很多創(chuàng)業(yè)者最初的狀態(tài)，以后就再根據外部環(huán)境不斷去修正你的戰(zhàn)略。

學生B：今天很多企業(yè)發(fā)展不起來，跟企業(yè)沒有戰(zhàn)略思路、只知道模仿有很大關系。小企業(yè)也可以從很多咨詢公司和市場數(shù)據里了解這些東西，就好比蒙著眼睛走在一片森林里，指望能突然碰到一條光明之路，這是很難的。所以我覺得不管大企業(yè)還是小企業(yè)，首先你要有明確的戰(zhàn)略，第二你要根據市場環(huán)境不斷去調整自己的戰(zhàn)略，第三在戰(zhàn)略的不斷執(zhí)行過程中，每月或每季度都要去定期調整戰(zhàn)略，才能保證資源配置的優(yōu)化。

學生A：我覺得這說明在戰(zhàn)略制定的過程中存在一定的誤區(qū)，你覺得光拍腦門就能制定出一個正確的戰(zhàn)略嗎？企業(yè)在制定戰(zhàn)略時可能僅限于決策者，他們并沒有聽取一線員工的建議，沒有對市場深入透徹的了解，對大環(huán)境的走向沒有確定的把握，在對內對外都沒有足夠了解的情況下，制定出來的戰(zhàn)略肯定就不會像你想的那樣能執(zhí)行下去。

學生E：馬云曾經說過，如果你覺得一件事有60%的成功可能性就值得做，但如果你做了徹底的調查研究，得到徹底的反饋，表明這件事100%值得去做，那市場還在等你嗎？

學生B：馬云的意思是，有60%的可能性就去做，但是你絕對要比同行更多了解這個市場，目前的數(shù)據以及將來的預測都必須要掌握，實際上做好這些，你已經會比你的競爭對手要走在前面了。這時如果你有60%的把握，可能你的競爭對手只有20%。而對這些數(shù)據信息的了解，未必要花幾百萬去雇傭大的咨詢公司，你通過自己擴張人脈，也可以了解到這個行業(yè)尖端的人是怎么想。

楊斌點評：就像我在“管理思維”課上時所講的那樣，很多時候我們在討論一個問題，首先要做一件事，就是辨明這個概念本身。什么是戰(zhàn)略，什么不是？你們今天用過至少四五個詞匯，來代表戰(zhàn)略這個詞的意思，有人說是定位、想法或者機會，這些跟你們今天所說的戰(zhàn)略有沒有相通性？有時候你可能會對戰(zhàn)略下一個非常狹義的定義，要有非常詳細的、周密的、科學的甚至定量的計劃，才能稱得上戰(zhàn)略，B同學給我的感覺是這樣認為的。而你們在討論時又游離到另外一個方面，像C同學，他一直在討論的是到底戰(zhàn)略重要還是執(zhí)行重要，這跟有沒有戰(zhàn)略是兩個不同的話題，你們摻在一起討論了，顯得很熱鬧，但實際并不是一回事。我的建議是考慮一下戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略規(guī)劃之間的差別，這的確很值得思考。

小組三

要么改變，要么滅亡嗎？

現(xiàn)實流行的觀點認為，如果你不準備通過創(chuàng)新制勝，不是總擔心誰動了你的奶酪，就理應受到嘲笑或解雇，你的公司會很快垮掉。像“要么創(chuàng)新，要么等死”這類的口號，在杰弗瑞和羅伯特的眼中并不算錯，卻是非常片面的，他們認為嘗試新東西的公司，以失敗者居多，避免錯誤是很不容易的。為此他們提出了兩個觀點：其一，公司在進行合并或收購后5年內，利潤會有下降。我們認為這個結論不完全準確，這樣的規(guī)律并不適用于所有的并購行為，比如寶潔并購一些中國國內的品牌，就是很成功的例子。另外看公司的具體回報，可能要比光看利潤要全面和客觀一些。

其二，開發(fā)新產品會給企業(yè)帶來很大風險，市場上有30%？60%的新產品并沒有帶來利潤?？墒侨绻煌瞥鲂庐a品，我們永遠只擁有舊產品，即便90%的新產品不賺錢，哪怕只有10%新產品是賺錢的，也可能彌補上虧損的窟窿?？逻_公司在上世紀八九十年代一直做得很好，賺錢很多，后來數(shù)碼相機流行起來，一開始，他們決定不去參與，可是等后來想做的時候已經晚了，投入了很多錢，回報卻比較低。據統(tǒng)計分析，如果他們干脆一直堅持不做數(shù)碼相機，甚至比很晚再參與進來的回報還要略高一些。所以把握開發(fā)新產品的黃金時刻非常關鍵，一旦錯過，就會釀成更大的損失。

楊斌點評：組織其實隨時都在變。由于轉型期帶來的混亂和不確定，動機再好的改革也帶來很高的風險。因此，從經驗來看，與其說“要么改變，要么滅亡”，倒不如說“一改變就滅亡”更準確。由于變革存在風險，盡快完成有好處，我們?yōu)轭I導者們提供了一些指導原則和問題，供他們思考到底要不要變革，如果真的要行動，如何

又快又好地完成它。

文/馬新麗